李想的局面非常大，我觉得它的企业前程远大，为何？

因为她具有真正的自信心，他勇于认清自己的缺点，勇于承认自身的不足，他并不像很多创业者那般自傲和自高自大。

“……问界M7的出台和股票操盘，直接将理想化ONE打伤了，大家几乎就没见过那么强的敌人，很长一段时间大家毫无招架之力。HW的极强能力直接把理想化ONE销售业务垮台、提早停工，一个季度就亏损了十几亿，精英团队都已经被打伤了，我压根就睡不着，大家能力确实很差，应对别人很基本的出招就绝望了，更导致大量奋斗在一线的产品专家辞职。”

问界M7是华为与赛力斯联合打造的一款产品，它发售导致理想化ONE提早停工，李想对于此事没有半点忌讳，她在在网上发文谈到自己的过错，这便展现了它的谦逊与自信。

谦虚使人进步，自信心让人强劲。李想这个出文，远远比所谓MBA课程内容更具认可度，使用价值极大。

“我们先说自己是一群傻瓜”

企业发展和个人成长一样，都要从对自身的充分认识逐渐，但这种了解通常来源于客观事实反馈，这类意见反馈经常性的残酷，乃至的悲伤的。

多年以来，我还在生意上见过不少老总，他的买卖与年龄大小不一，但基本上都是比较自我，这儿的“自身”是封闭式、狭小的意味，他俩回绝认可其他人出色，她们几乎觉得自己比其他人都要强。

这类下意识将自己摆放在一个很特别的、最大位置的心理状态，注定了他的布局十分有限。

比如说我认识一个大哥，他就是那种挺有大气的老总，平时交往全是官员富商巨贾，不一样尘俗。之后它的加工厂遭受窘境，寻找我一个朋友谈业务，但因为她对股权的事情过度斤斤计较，商谈情况下一直取出一种“哥哥陪你发家致富”的心态，造成商谈不成功，这也让他错过了拯救工厂的最后的机会。

李想就并非如此，他是一个“80后”，思想与态度对外开放，他并不在乎所谓脸面，他更看重的是发展，保持进步最关键。这种思想观念和思想就会导致他也不会对自己的问题和存在的不足躲躲闪闪，“我觉得任何人都可以做证，我们并没有在所有的方面吐槽过HW，我们先说自己是一群傻瓜，我们都是不着边际的游击队员小菜鸟，理想化ONE的销售量好仅仅运势，并不是整体实力。”

功底深厚才算是市场竞争关键处

“假如不提升内功修炼，提升具体运营效率，估计就不可以解决这社会与未来社会的发展。”

华为任正非表明，运营也想打“太极”，要坚定不移的内功修炼，提升自己内在的力量。他看过一个电视栏目，媒体采访过一位打太极的道士职业，它的太极八卦轻轻柔柔扇舞，沙子就陷下去2-3厘米的浅坑，表面看起来没有力气，内表是非常充满力量。

太极代表什么意思？武学。华为企业并不是要为了明天计划打下基础吗，让我们认为打“太极”，最先深耕细作，武学的强大才是真正强劲，不必主要表现得跟少林寺功夫那般尖酸刻薄。

武学强了怎么样？李想上边就说，华为精英团队仅仅很基本的发招就让他们绝望了。

而所谓的深耕细作，本身就是企业基本技能的修练，例如组织协调、新产品开发、金融等，全是基本技能。

实际上不仅仅是李想，许多企业朋友在企业发展到一定经营规模之后都会意识到了基本技能的必要性，从“游击队员”到“正规部队”的改变，并没有机构能力及管理能力的提高，根本不可能。

“学！学！学！”

李想持续使用了三个惊叹号来注重学习华为的必要性，在意识到了华为的强大后，他与企业高层达成一个发展战略的共识，那便是全方位学习华为，学习最先进企业，且尽早升级成矩阵型机构，可以打持久战，彻底摆脱阵地战：

人因为痛楚而变化，人因为获益而坚持不懈，但后面进行的大量组织升级人们都紧密配合。

那样由上而下达到共识至关重要，并没有的共识也就没有相互配合，就无法达到有效的结论。

“……大家惊喜的发现，大家在新产品开发、销售、供货生产制造、机构金融等多个方面碰到的痛苦不堪问题，别人十几年前就能解决，乃至二十年前就能解决。”

这是很多老总给我的反馈，它们原先感觉华为莫过于此，任正非的强大全是新闻媒体吹的，而等她们真真正正了解这篇文章后，再为自己工作相互印证，就慢慢意识到彼此之间的差距到底有多大，华为任正非在企业界可以说是虚怀若谷。

把华为当学习标杆，把华为任正非当学习学习的榜样，这是我们不断进步速度最快的方式。

做企业，一直成长最关键

李想说成长就是他们企业的关键推动力，为啥？由于如果你成长贼快，那么你自然也就获得了市场竞争。仅仅只是产品驱动、科技驱动或资本驱动，那所带来的发展动能或是很不一样的。

而华为在上个世纪90时代就设立了这种核心理念，华为注重人力资源持续升值目标先于会计资本利得目标，在《华为基本法》中便明确提出，“我们将要依照我们的事业可持续性成长的需求，开设每一个阶段的科学合理的毛利率和收益总体目标，且不纯粹追寻盈利最大化”。

而成长关键都是靠学习，例如华为当初便是学习IBM等企业，汲取西方国家企业先进管理心得，在其中仅是一个IPD转型就斥资成千上万。

一杯咖啡吸取宇宙能量，在这样一个转变迅速的年代，不可以对外开放，不清楚去学习肯定是不行的。我们应该开拓创新，靠的是消化吸收“动能”。

总而言之，大家在企业发展过程中所遭受问题和考验，说到底全是管理方面无法跟上所造成的，团队经营规模越多，管理方法能力不好带来的损失也就越大。李想为自己制订过一个OKR总体目标——学习华为的IPD步骤并促进落地式——他想清楚了，组织升级务必和经营规模配对。

一个经营规模企业，必须有平衡能力，各方面条件要较强才可以。