前些天看见有一篇文章，论述了数字化转型的实质。文章中的笔者认为：数字化转型本质上是打通业务的信息流。这一观点有一定的大道理，但是却更多的是以数字化技术性自身寻找答案，视线有一些窄了。4月份，孟晚舟事件有一个讲话，觉得成功数字化转型全是（业务）发展战略驱动。我认为，这一观点更具大道理一些，但并非所有公司都可以做到的。

曾经的我写过一篇文章，把数字化转型分为五个层次：第一个层级购买运用数字化专用工具；第二个层级自主研发一些数字化技术性（如工业生产APP）；第三个层级根据推动多方面协作、资源整合共享、专业知识重复使用，用以提质增效、降成本、提效率，本质上是提升已有的业务；第四个层级业务扩展一个新的业务行业、销售市场或进行生产过程的改变；最大层级是由技术革新开辟全新升级的产业或生产方式。

在这里5个层级中，之前2个层级基本上就是技术性或是战术问题，专业技术人员能解决。做到后边的三个层次，就需要创业者、乃至出色的企业家才能处理。在其中，最终2个层级，就是典型的发展战略推动。一般来说，层级越大，数字化转型其价值室内空间也就越大。基层通常只有鸡蛋里挑骨头，高端才可能大干一场。从这一点来看，孟晚舟事件的立场不是没有道理的。但各企业的具体情况不一样，只有做一个有标准干的事。

把数字化转型看作“打通业务的信息流”，主要是针对第三层级；而采用（业务）发展战略推动数字化转型，乃是第四、第五个层级。

在数字化转型环节中，数字化理论是方式、甚至关键方式。但开展高端的转型升级时，要进行繁杂的资源分配，数字化网络资源不一定是很重要、最主要的方式。

殷瑞钰教授爱用CPS这个概念叙述智能化系统。殷教授常常注重：智能化系统需有物理学侧基本。例如，生产工艺流程要顺、工艺流程间的插口要灵便，信息内容侧智能化才有利于充分发挥。摆脱物理学侧数字化转型，要做的事通常很少。

前边提到，有些人认为数字化转型的核心取决于信息流的打通。也就是说，要清除数据的中断点。可是，假如生产工艺流程连接不如意，物理学中便会有中断点。单一的信息流打通管用吗？就算有效，最后的实际效果一定不太理想。此外，生产过程中，人通常是业务过程中的中断点。如果可以更多的选用自动化机械，就便于清除物理学侧所产生的中断点，也便于收集信息、打通信息流的中断点。

因此，对大多数企业而言，重新构建并提升生产工艺流程、提升自动化程度，往往能为数字化转型打下好一点的基本。纯粹谈数字化的打通，实际效果非常有限。越来越多实践活动，验证了这样的道理。

殷瑞钰教授常常提到三流一态：物质流、信息流、能量流和设备运行状态。在钢铁企业，动能是一个损耗的一个过程，能量流流畅代表着加工过程的流畅；设备运行状态的优良，代表着物理学侧身心健康。对大部分离散制造，能量流的必要性可能差一点，但是至少应当是“两流一态”。

生产制造企业搞数字化转型时，从“两流一态”的含义提出要求、做整体规划，实际效果通常更强。相反，假如数字化转型工作没随着生产工艺流程改造、自动化技术水平的提升，实际效果一般不会太明显。

精选留言

数字化五层基础理论，高瞻远瞩，非常好的反映了从产品数字化，到高级数字化之后可以创造新的产业或生产方式。而华为，就是通过全方位数字化后，促进新商业模式，给业内创变，落地式为五大军团，煤矿业军团、智慧公路军团、海关部门和海港军团、智能光伏军团、大数据中心电力能源军团。恰好是华为公司数字化向外营销推广得到的结果。

数字化并不是单独的，也不是忽然冒出的，它和系统化、规范化、数字化、信息化管理、和进一步优化是深度结合的。

数字化转型，核心内容是（发展战略、业务、组织等）“转型发展”，“数字化”是工具方式。“打通业务的信息流”只是用数字化工具方式，对接了过来很有可能相对性单独的业务。但是如果业务并没有转型发展、提升、重构，对接了业务又有什么意义呢？

落实不力到实体生产制造，数字化便是水中花，镜子中月。可是目前加工过程都是通过几十年的改善所形成的，改善的难度很大的。因此不难理解避开加工过程，专说这些打通，那一个打通的事。本质上还是为数字化而数字化。为了能业务选用数字化，绝大多数状况是不现实的，改善业务步骤代价，必须非常等级管理人员去承担，归属于成本大，盈利小一点事儿。

作?者?：郭朝晖

文?章?来?源?：蝈蝈自主创新生活随笔